一. VDA 6.3 概述

VDA 6.3的全稱是“質量管量體系審核——過程審核”。其核心思想是：高質量的產品源于高質量的過程。

整個VDA 6.3問卷包含58個問題，分布在7個章節中：

二.P2的目的：

確保項目被有效地規劃、實施和控制。識別并管理項目風險。確保所有必要的資源（人、機、料、法、環）在需要時可用。確保在項目各個里程碑達成共識，并按時完成交付物。促進跨部門團隊的有效溝通與合作。三. P2 的詳細問題解讀（共8個問題）

P2部分包含8個具體問題，每個問題都旨在評估項目管理的一個關鍵方面。

P2.1：是否已建立項目管理及項目組織機構？

解讀： 這是項目管理的“憲法”。審核員會檢查：是否有正式任命項目經理，并明確其職責和權限？是否成立了跨職能的項目團隊（如質量、開發、生產、采購、銷售等）？是否有清晰的組織結構圖，顯示匯報關系和溝通渠道？團隊成員是否了解自己的角色和任務？證據： 項目組織圖、崗位職責描述、項目章程、團隊名單。

P2.2：是否進行了項目策劃，并確定了項目目標？是否已考慮了客戶要求？

解讀： 這是項目的“路線圖”。審核員關注：是否有詳細的項目計劃，涵蓋時間、成本、質量、資源和技術目標？項目目標是否具體、可衡量、可實現、相關且有時限（SMART原則）？項目計劃是否充分考慮了所有客戶要求（合同、技術規范、標準等）？是否制定了里程碑計劃，并明確了各里程碑的交付成果？證據： 項目計劃書、里程碑計劃、目標協議、客戶要求清單。

P2.3：是否策劃了項目所需的資源，并已提供且到位？

建站客服QQ：88888888解讀： 確保“兵馬未動，糧草先行”。審核員會驗證：是否識別了項目所需的所有資源（有經驗的人員、設備、工裝、軟件、預算等）？這些資源是否已得到管理層批準和承諾？資源是否在項目需要時能夠及時到位？是否有應急計劃應對資源短缺？證據： 資源計劃表、預算批準文件、設備采購計劃、人員能力矩陣。

P2.4：是否進行了項目風險分析（產品/過程）？

解讀： 這是“未雨綢繆”。審核員會檢查：是否系統地識別了項目內外部風險（技術、采購、時間、質量、成本等）？是否對已識別的風險進行了評估（嚴重度、發生度、探測度）？是否制定了預防措施和應急計劃來規避或減輕風險？風險分析是否動態更新？證據： 風險分析報告（如DFMEA/PFMEA）、風險評審記錄、措施計劃。

P2.5：是否制定了相關計劃，以確保項目相關方（內部/外部）之間的定期溝通？

解讀： 確保“信息暢通”。審核員關注：是否有溝通計劃，明確與誰溝通、溝通什么、何時溝通、如何溝通？是否定期召開內部項目會議（如周會、里程碑會）？是否與客戶、供應商等外部相關方保持有效溝通？會議紀要和行動措施是否被記錄、跟蹤和關閉？證據： 溝通計劃、會議紀要、郵件往來記錄、行動措施跟蹤表。

P2.6：是否在項目過程中使用了項目管理方法，并在項目變更時予以實施？

解讀： 確保“過程受控”。審核員會驗證：是否使用了標準的項目管理工具和方法（如甘特圖、ERP/PLM系統、問題解決方法）？當項目發生變更（如客戶要求變更、技術變更）時，是否有明確的變更管理流程？變更的影響（對時間、成本、質量、風險）是否被評估？所有變更是否被記錄、批準并傳達給所有相關方？證據： 項目進度報告、變更請求單、工程變更通知（ECN）、升級流程。

P2.7：是否在項目階段完成了所有要求的認可/放行，并確保了放行能力？

解讀： 這是項目的“質量門”。審核員會嚴格檢查：項目是否按計劃通過了所有重要的里程碑（如概念批準、設計凍結、試生產、批量生產放行）？每個里程碑的放行條件是否明確，莊閑和app并且有證據證明已滿足（如樣件檢驗報告、產能分析、MSA、PPAP/PPF提交）？是否獲得了內部和客戶的正式放行批準？是否確保在批量生產開始時已具備穩定的過程能力？證據： 里程碑評審記錄、PPAP/PPF提交文件及客戶批準書、過程能力研究（Cpk/Ppk）。

P2.8：項目相關的經驗教訓是否被記錄，并且可用于其他項目？

{jz:field.toptypename/}解讀： 實現“持續改進”。審核員關注：在項目結束時或關鍵階段后，是否系統地總結了經驗教訓（成功經驗和待改進點）？這些知識是否被結構化地記錄和存檔？是否有機制確保這些經驗教訓被用于未來的新項目，避免重復犯錯？證據： 經驗教訓總結報告、知識管理數據庫、在新項目啟動會上的回顧記錄。四. 審核中的常見問題點（“雷區”）“光桿司令”項目經理： 項目經理有名無實，無權調動資源。計劃停留在紙上： 項目計劃與實際執行嚴重脫節，沒有動態更新。資源承諾空頭支票： 項目所需預算、人員、設備遲遲不到位。風險分析走過場： 風險識別不全，或雖有分析但無切實有效的應對措施。溝通混亂： 會議無決議，決議無跟蹤，客戶要求變更未有效傳遞。變更失控： 隨意變更設計或計劃，沒有正式的評估和批準流程。“帶病”放行： 為了趕工期，在未滿足所有放行條件的情況下強行進入下一階段。知識流失： 項目結束后，經驗和教訓隨之消散，下一個項目重蹈覆轍。

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